Kinh nghiệm quản trị có thể trở thành luận án Tiến sĩ như thế nào?

Rất nhiều nhà lãnh đạo có những câu chuyện quản trị đáng để viết thành sách. Họ từng mở thị trường, xoay chuyển doanh nghiệp, xử lý khủng hoảng, xây đội ngũ, thay đổi mô hình kinh doanh hoặc đưa một tổ chức qua giai đoạn khó khăn. Nhưng một luận án Tiến sĩ không bắt đầu bằng việc kể lại một câu chuyện hay. Nó bắt đầu khi người học biết nhìn lại kinh nghiệm của mình bằng một câu hỏi đủ sắc, đủ hẹp và đủ khả năng kiểm chứng.

Kinh nghiệm cho biết nên bắt đầu từ đâu

Kinh nghiệm là lợi thế thật sự của nhà lãnh đạo khi bước vào nghiên cứu. Người ngoài có thể cần nhiều tháng để hiểu bối cảnh doanh nghiệp, trong khi người trong cuộc đã biết các điểm nghẽn nằm ở đâu, dữ liệu nào có thể tiếp cận, ai là người ra quyết định, và vì sao một thay đổi tưởng nhỏ lại có thể làm cả hệ thống phản ứng.

Tuy nhiên, kinh nghiệm chỉ nên là điểm khởi đầu. Một nhận định như “đội ngũ quản lý cấp trung làm chiến lược thất bại” chưa phải là vấn đề nghiên cứu. Nó cần được hỏi lại: thất bại đó được đo bằng gì, xuất hiện ở giai đoạn nào, liên quan đến năng lực, quyền hạn, động lực, văn hoá tổ chức hay cách truyền đạt chiến lược từ lãnh đạo cấp cao?

Schön (1983) cho rằng người thực hành chuyên nghiệp thường học trong chính quá trình hành động, nhất là khi họ gặp các tình huống phức tạp không thể giải quyết bằng công thức có sẵn. Với nhà lãnh đạo, điều này rất gần với thực tế. Nhưng để trở thành luận án, sự suy ngẫm trong hành động cần được chuyển thành một thiết kế nghiên cứu có thể giải thích và bảo vệ.

Câu chuyện cần được thu hẹp thành câu hỏi nghiên cứu

Một câu chuyện nghề nghiệp thường có nhiều chi tiết. Một luận án cần một trọng tâm rõ. Đây là bước nhiều người học gặp khó, vì họ thường muốn đưa toàn bộ kinh nghiệm của mình vào đề tài. Kết quả là đề tài nghe rất lớn, nhưng khó nghiên cứu.

Ví dụ, một doanh nhân từng thất bại trong việc mở rộng chuỗi bán lẻ có thể nhìn thấy rất nhiều nguyên nhân: địa điểm, nhân sự, vận hành, marketing, tài chính, hệ thống kiểm soát và thương hiệu. Nếu đưa tất cả vào một luận án, đề tài sẽ bị loãng. Một hướng nghiên cứu tốt hơn có thể là tập trung vào năng lực quản lý cấp trung trong quá trình nhân rộng mô hình vận hành. Đề tài hẹp hơn, nhưng nghiên cứu được sâu hơn.

Thu hẹp đề tài không làm mất giá trị thực tiễn. Ngược lại, nó giúp người học đi xa hơn trong một vấn đề đủ rõ, thay vì đi ngang qua quá nhiều vấn đề cùng lúc.

Dữ liệu giúp kinh nghiệm bớt cảm tính

Người lãnh đạo thường có trực giác rất mạnh. Trực giác đó hữu ích trong điều hành, nhưng trong nghiên cứu, trực giác cần được kiểm tra bằng dữ liệu. Dữ liệu có thể đến từ phỏng vấn, khảo sát, báo cáo nội bộ, tài liệu vận hành, chỉ số hiệu suất, phản hồi khách hàng hoặc quan sát thực tế.

Điều thú vị là dữ liệu không phải lúc nào cũng xác nhận điều người học nghĩ ban đầu. Một vấn đề tưởng như do nhân sự có thể liên quan đến cơ chế thưởng phạt. Một thất bại tưởng như do văn hoá có thể bắt nguồn từ thiết kế quy trình. Một chiến lược tưởng như sai có thể thực ra thất bại vì thiếu năng lực thực thi.

Yin (2018) cho rằng nghiên cứu tình huống đặc biệt phù hợp khi cần hiểu sâu một hiện tượng trong bối cảnh thực tế, nhất là khi hiện tượng và bối cảnh không thể tách rời hoàn toàn. Đây là lý do nhiều vấn đề quản trị trong DBA phù hợp với cách tiếp cận case study, vì doanh nghiệp không phải phòng thí nghiệm tách biệt, mà là một hệ thống sống với con người, dữ liệu, quyền lực và bối cảnh.

Người trong cuộc cần giữ khoảng cách phản biện

Nghiên cứu chính doanh nghiệp hoặc lĩnh vực của mình có một lợi thế lớn: người học hiểu bối cảnh từ bên trong. Nhưng lợi thế này cũng đi kèm rủi ro. Người trong cuộc dễ có sẵn niềm tin, dễ bảo vệ quyết định cũ, hoặc dễ bỏ qua những điều “ai cũng biết” trong tổ chức nhưng lại rất quan trọng với nghiên cứu.

Costley, Elliott và Gibbs (2010) gọi đây là thách thức của insider-researcher trong nghiên cứu gắn với công việc. Người học không cần giả vờ mình là người ngoài hoàn toàn, nhưng cũng không thể để kinh nghiệm cá nhân thay thế bằng chứng. Họ cần học cách đứng đủ gần để hiểu vấn đề, và đủ xa để phản biện chính cách hiểu của mình.

DBA Bespoke™ và bước chuyển từ kinh nghiệm sang nghiên cứu

Trong hệ sinh thái SwissEdu⁺, DBA Bespoke™ có thể được hiểu như một cách hỗ trợ người học ở giai đoạn rất quan trọng này: chuyển kinh nghiệm quản trị thành vấn đề nghiên cứu có cấu trúc. Điều cần làm không chỉ là đặt một tên đề tài hấp dẫn, mà là kiểm tra xem vấn đề nào đủ sâu, phạm vi nào phù hợp, dữ liệu nào có thể tiếp cận, phương pháp nào nên sử dụng và kết quả nghiên cứu có thể tạo ra đóng góp gì.

Một lộ trình cá nhân hoá chỉ có giá trị khi nó giúp kinh nghiệm trở thành nghiên cứu nghiêm túc. Nếu không, luận án rất dễ biến thành một bản tường thuật nghề nghiệp được viết dài hơn. Nếu làm đúng, kinh nghiệm của người lãnh đạo có thể trở thành nền tảng cho một công trình có khả năng phản biện, chia sẻ và tiếp tục phát triển.

Kết luận

Kinh nghiệm quản trị có thể trở thành luận án Tiến sĩ, nhưng không phải bằng cách kể lại những gì đã xảy ra. Nó cần được chuyển thành câu hỏi nghiên cứu, được kiểm tra bằng dữ liệu, được đặt trong đối thoại với lý thuyết và được trình bày như một đóng góp rõ ràng. Với nhà lãnh đạo, quá trình này có giá trị rất lớn, vì nó giúp họ không chỉ nhìn lại điều mình đã làm, mà còn hiểu sâu hơn cách tri thức quản trị được hình thành từ chính thực tiễn của mình.

Tài liệu tham khảo

Costley, C., Elliott, G., & Gibbs, P. (2010). Doing work based research: Approaches to enquiry for insider-researchers. SAGE Publications.

Schön, D. A. (1983). The reflective practitioner: How professionals think in action. Basic Books.

Yin, R. K. (2018). Case study research and applications: Design and methods (6th ed.). SAGE Publications.