Từ người điều hành đến người tạo lập tri thức

Người điều hành giỏi thường được đánh giá qua khả năng ra quyết định. Họ nhìn thấy vấn đề, chọn phương án, huy động nguồn lực và chịu trách nhiệm với kết quả. Nhưng khi bước vào nghiên cứu Tiến sĩ, vai trò của họ bắt đầu thay đổi. Họ không chỉ hỏi “tôi nên làm gì”, mà còn hỏi “vì sao vấn đề này diễn ra như vậy, điều gì có thể học được từ nó, và tri thức nào có thể được tạo ra từ trải nghiệm này”.

Điều hành là giải quyết vấn đề, nghiên cứu là hiểu vấn đề

Trong doanh nghiệp, nhà lãnh đạo thường phải hành động trước khi có đủ thông tin. Nếu thị trường thay đổi, họ không thể đợi mọi dữ liệu hoàn hảo mới ra quyết định. Nếu đội ngũ gặp khủng hoảng, họ phải can thiệp. Nếu chiến lược không còn phù hợp, họ phải điều chỉnh. Công việc điều hành vì vậy luôn gắn với tốc độ, áp lực và kết quả.

Nghiên cứu Tiến sĩ lại yêu cầu một nhịp khác. Người học cần đi chậm hơn để hiểu vấn đề trước khi đề xuất giải pháp. Một thất bại trong chuyển đổi số không chỉ được xem là vấn đề cần sửa, mà là hiện tượng cần giải thích. Một đội ngũ không thực thi chiến lược không chỉ là điểm yếu quản trị, mà có thể là dấu hiệu của khoảng cách giữa thiết kế tổ chức, năng lực lãnh đạo và văn hoá vận hành.

Sự chuyển đổi này rất quan trọng. Nhà lãnh đạo không từ bỏ vai trò điều hành, nhưng học cách nhìn thực tiễn của mình bằng tư duy nghiên cứu.

Tri thức không chỉ đến từ sách vở

Tri thức quản trị không chỉ được tạo ra trong thư viện hay các bài báo học thuật. Nó cũng hình thành từ thực tiễn, từ các quyết định, sai lầm, thử nghiệm và điều chỉnh trong tổ chức. Tuy nhiên, tri thức thực tiễn chỉ thật sự có giá trị học thuật khi được diễn đạt, kiểm chứng và đặt trong đối thoại với những gì người khác đã nghiên cứu.

Nonaka và Takeuchi (1995) phân tích cách tri thức trong tổ chức được hình thành thông qua sự chuyển đổi giữa tri thức ngầm và tri thức hiển hiện. Với nhà lãnh đạo, nhiều hiểu biết quan trọng ban đầu thường nằm ở dạng tri thức ngầm: họ biết điều gì đang diễn ra, nhưng chưa chắc đã diễn đạt được thành khái niệm, mô hình hoặc lập luận có thể chia sẻ. Nghiên cứu Tiến sĩ giúp đưa phần tri thức đó ra ánh sáng, không phải bằng cách kể lại kinh nghiệm, mà bằng cách tổ chức nó thành nghiên cứu có phương pháp.

Người tạo lập tri thức cần biết phản biện chính mình

Một nhà lãnh đạo có kinh nghiệm thường có niềm tin mạnh vào cách mình nhìn vấn đề. Điều này giúp họ quyết đoán trong điều hành, nhưng lại có thể trở thành rủi ro trong nghiên cứu. Người tạo lập tri thức không chỉ chứng minh điều mình tin là đúng. Họ cần sẵn sàng đặt câu hỏi với chính giả định của mình.

Có thể một mô hình từng thành công không thành công vì bản thân nó vượt trội, mà vì đúng thời điểm. Có thể một chiến lược thất bại không phải do người thực thi yếu, mà do thiết kế chiến lược chưa phù hợp với năng lực tổ chức. Có thể một giá trị văn hoá được xem là lợi thế lại đang tạo ra lực cản cho đổi mới.

Brookfield (2017) cho rằng tư duy phản biện đòi hỏi người học nhận diện và kiểm tra các giả định chi phối cách mình hiểu thế giới. Với nhà lãnh đạo làm nghiên cứu, đây là năng lực rất quan trọng: biết nghi ngờ chính cách giải thích quen thuộc của mình để tạo ra hiểu biết sâu hơn.

DBA Bespoke™ và bước chuyển vai trò

Trong hệ sinh thái SwissEdu⁺, DBA Bespoke™ có thể hỗ trợ nhà lãnh đạo trong bước chuyển từ người điều hành sang người tạo lập tri thức. Điều này không có nghĩa là người học rời khỏi thực tiễn để trở thành nhà nghiên cứu thuần tuý. Ngược lại, họ sử dụng chính thực tiễn điều hành của mình như một nền tảng để phát triển tri thức có cấu trúc hơn.

Một lộ trình được thiết kế riêng cần giúp người học xác định vấn đề đủ sâu, đặt câu hỏi đủ rõ, chọn phương pháp phù hợp và trình bày đóng góp theo cách có thể phản biện. Khi đó, kinh nghiệm điều hành không bị bỏ lại bên ngoài luận án. Nó được chuyển hoá thành một dạng tri thức có thể chia sẻ cho doanh nghiệp, cộng đồng chuyên môn hoặc những người lãnh đạo khác.

Kết luận

Từ người điều hành đến người tạo lập tri thức là một bước chuyển quan trọng trong hành trình DBA. Nhà lãnh đạo vẫn cần khả năng hành động, nhưng họ học thêm một năng lực khác: hiểu sâu hơn điều mình đang làm, giải thích nó bằng phương pháp và chia sẻ nó như một đóng góp có giá trị. Một luận án Tiến sĩ tốt không chỉ chứng minh rằng người học đã nghiên cứu một vấn đề. Nó cho thấy người học đã biết chuyển kinh nghiệm điều hành thành tri thức có thể tiếp tục sống sau chương trình.

Tài liệu tham khảo

Brookfield, S. D. (2017). Becoming a critically reflective teacher (2nd ed.). Jossey-Bass.

Nonaka, I., & Takeuchi, H. (1995). The knowledge-creating company: How Japanese companies create the dynamics of innovation. Oxford University Press.